НОВИНИ

До Go Modern — через Leаn!


Інтерв’ю: Петро Пилипюк, генеральний директор, Modern-Expo Group

Інтерв’юер: Сергій Комберянов, президент Лін Інститут Україна (ЛІУ)

Сергій Комберянов: Чи можете ви коротко представити Modern-Expo для читачів Planet Lean?

Petro-Pylypuk_2

Петро Пилипюк: Modern-Expo заснована понад двадцять років тому в місті Луцьку, що на заході України. Ми виросли із невеличкого бізнесу в багатонаціональну холдингову компанію, що спеціалізується у виробництві та постачанні комплексних рішень для торгівлі в Центральній та Східній Європі. Маємо три заводи – два в Україні, один в Білорусі, –і постачаємо обладнання у більш ніж 60 країн світу.

СК: Ви почали застосовувати елементи бережливого виробництва з 2008 року. Якими були перші кроки і як тривав цей шлях?

ПП: Так, у цей період ми дізналась про те, що наші конкуренти досягають успіхів завдяки інструментам Lean. Ми теж почали активно цікавитися цим питанням, знайшли відповідну літературу і вирішили, що на початках спробуємо упровадити базовий інструмент Lean – систему 5S. Та й то не всю, а лише перші три кроки.

У результаті ми дійсно навели порядок у наших цехах. Але економічного прориву не відбулося. А світ тим часом нам сигналізував, що це можливо! Отже, ми щось робили не так, тож продовжили пошуки. У 2014 році потрапили на конференцію в Польщу. Пригадую, як організатори привезли нас на завод компанії «Fiat» в Тихах. Я був вражений! І вийшов звідти з чіткою думкою, що хочу, аби і на «Модерн-Експо» процеси відбувалися настільки ж потужно і злагоджено.

Перечитавши гору спеціалізованої літератури, зокрема «Виробнича система Тойоти» Таїті Оно та «Дао Тойота» Джефрі Лайкера, збагнули, що упровадження лише одного інструменту нічого не дасть. Щось йшло не так згідно розподілу технологій. Наприклад, усі десять лазерних комплексів були в нас розташовані у одному цеху. З одного боку це зручно в обслуговуванні, з іншого, до і від цих станків долаються чималі відстані. Так крок за кроком ми почали оцінювати наші втрати. Наприклад, зрозуміли, що нам потрібно вибудувати роботу таким чином, щоб використовувати якомога менше приміщень.

Ми почали упроваджувати потоки, організовувати виробничі комірки для того, щоб провести там максимальну кількість операцій. Це і був той момент, коли почалася радикальна трансформація нашого заводу: ми змінили підхід до розподілу цехів – відійшли від технологічного і зосередились на продуктовому. З одного боку це ускладнило догляд за обладнанням, тому що зосереджені біля однотипних станків спеціалісти роз`їхалися по різних цехах, але це різко прискорило нам випуск продукції. Час виробництва впав із тижня до двох днів, ми отримали велику економію місця і змінили підхід до планування.

Наступним кроком зі зміни трансформації нашого заводу стала відмова від складу готової продукції, бо це також втрата. Натомість перейшли на виготовлення замовлень за ордерами. Це дозволило нам зменшити час зберігання продукції на складі до трьох днів. Відповідно, площа складських приміщень різко зменшилась і ми заморозили будівництво додаткового корпусу, відновлювати яке поки не збираємося. Завдяки Lean ми побачили, що можна на меншій площі, меншою кількістю обладнання та людей випускати більший об`єм продукції, ніж це було раніше.

????????????????????????????????????

— Чи був опір людей? Як ви їх залучали, переконували змінювати свою думку?

– Звісно, опір був. Коли людей влаштовує все, як є, вони не дуже поспішають щось змінювати. Для упровадження ощадливого виробництво потрібні дві умови. Перша – це підтримка вищого керівництва, друга – бажання виробництва. Моя впевненість у Lean знайшла відгук в директора виробництва Ігоря Мордаса. Ми почали з простих, але щоденних змін, залучаючи у процес все більше людей, дуже багато спілкувалися з середнім менеджментом на виробництві, з начальниками цехів, технологами, багато читали книжок, укладених спеціально для виробничого персоналу і обмінювалися думками. І якщо топ-менеджмент складав комп`ютерні тестування зі знання принципів Lean, щоб ми всі могли говорити мовою Lean, то підхід до виробництва мав бути дещо іншим.

Ми розуміли, що жодна людина не працюватиме на повну, якщо не розумітиме своєї вигоди. Тож розповідали, що працювати стане значно легше, тому що правильно організований процес завжди буде простішим до виконання, прозорішим. Другий момент: не секрет, що коли ми запроваджуємо ощадливе виробництво, то знижуємо наші втрати, зокрема і грошові, відповідно, маємо більші прибутки й можливості стимулювати ріст зарплатні. Крім того, у нас були запроваджені різні системи доплат за активності, які люди застосовують в ощадливому виробництві. Тобто людина отримала два посили: я хочу легше працювати і мати за те більші гроші. І це спрацювало! Пригадую одного токаря зі старшого покоління, який був дуже проти методології 5S. Але коли довкола нього почали наводити лад, він лишився єдиним, хто цього не зробив. Тепер він один із найяскравіших прибічників 5S, тому що отримав велике моральне задоволення від змін. Тож висновок простий: для змін потрібна мотивація. Але не тільки матеріальна, але й емоційна.

С.К.: Яким є ваш підхід до професійного розвитку людей?

ПП.: На сьогодні в країні вузи перепрофілювалися на різні спеціальності, але там вкрай мало технічних. Зруйнована система професійно-технічних училищ. Людина вперше чує про ощадливе виробництво, коли приходить до нас на підприємство. І ми кажемо їй щось на кшталт: забудь все, починай з нуля. Для цього у нас створений тренінговий департамент, ціль якого не лише навчити колег основ ощадливого виробництва, але й розвинути лідерські якості, навчити ораторського мистецтва, підготувати вузькпрофільних спеціалістів.

Ще однією проблемою, з якою доводиться стикати в нашій країні, є те, що все важче знаходити та зберігати таланти, оскільки українці прагнуть шукати іншої долі в Європі чи Росії. Тому потреба у вихованні потрібних нам спеціалістів – на порядку денному.

СК.: Чи можете ви навести кілька прикладів поліпшення процесу?

ПП.: Важливим був процес оптимізації. У результаті сьогодні кожен цех запаковує продукт на місці, звідки він потрапляє на склад цілком готовий до відправки клієнту; також кожен цех самостійно контролює якість продукції. І якщо відділ контролю раніше налічував близько 45 чоловік, то тепер, коли відповідальність – за цехами, їх стало не більше десяти. Їхня функція – не перевіряти те, що від початків виконано якісно, але допомагати в разі якоїсь серйозної проблеми. Що це нам дало? У нас різко зменшилась потреба в спеціалістах різного рангу – контролерах, пакувальниках; ми маємо якісний продукт і зекономлений час.

Коли ми запроваджували картування потоків створення цінності, то виявили, що певний виріб у процесі виготовлення міг «мандрувати» підприємством багато кілометрів. Ми провели відповідний аналіз і зробили так, щоб ці продукти в один дотик проходили всі необхідні процеси. І шлях проходження через завод зменшився з 5 км до 300 м.

CК.: Над чим зараз працюєте?

ПП.: Зараз ми заохочуємо працівників офісів вийти з зони комфорту. Коли ми протягом півроку впроваджували Lean на виробництві, то побачили супер-результати. Потім ми кардинально змінили роботу логістики, і там у нас ефективність виросла на 30 відсотків за перші ж півроку. Тепер перед нами новий виклик: а наскільки виросте компанія, якщо зміниться ефективність офісу? Тепер працюємо над тим, що донести працівникам офісів розуміння, що у процесі створення цінності для всієї компанії, та частина від загального процесу, яку вони виконують – дуже важлива. І тому її також необхідно вдосконалювати.

СК.: Якими є найпоширеніші виклики, з якими Modern-Expo стикається як ритейлер?

ПП.: Враховуючи ріст популярності e-commerce, ритейл отримав серйозний виклик. Роздрібній торгівлі тепер потрібно не просто переймати переваги від купівлі онлайн, але й додавати щось більше, щось нове для конкретних клієнтів та ринку в цілому. Розумні технології, в поєднанні з торговельним обладнанням, дають можливість суттєво зекономити час походу в супермаркет. Клієнт отримує цінну інвестицію у власний час, коли не витрачає його на пошуки необхідного товару, не стоїть в черзі, очікуючи на обслуговування тощо. Відомо, що гіганти електронної комерції пішли в ритейл і тримають руку на пульсі інноваційних технологій, якраз застосовуючи робототехніки, комп`ютерний зір та сенсори. Modern-Expo Group теж бачить цей шлях у майбутнє єдино правильним. Вирішити виклики ритейлу, творити його самим завдяки розробкам технологічних рішень, інтегрованих у наше обладнання – ось головна ціль наших інновацій!

СК.: А якою є особисто ваша роль, як СEO компанії, в Lean-трансформаціях?

ПП.: Як генеральний директор і власник компанії, з філософією Lean я знайомий давно. Але лише чотири роки тому зрозумів, наскільки це потужний інструмент для того, щоб компанії ставали ефективними і людство змінювалося через призму потоку створення цінностей.

Своїм прозрінням я завдячую німецькому консультанту Lean, який після аналізу роботи підприємства повідомив, що Modern-Eхро ­­знаходиться на рівні компаній, що працювали в 1980-хх роках минулого століття! Це було дуже несподівано. Але він на прикладах пояснив, що «Модерн-Експо» – сучасне з погляду технологій, а от організація та побудова процесів лишаються застарілими!

Наступного ж дня я повернувся до першоджерела і, за кілька годин перечитавши книжку «Виробнича система Тойота» Таїті Оно, зрозумів, що ми дійсно маємо величезну проблему, якої поки не бачимо. Але яка дасть про себе знати у найближчому майбутньому. Тепер уже є очевидним, наскільки ми правильно тоді зорієнтувалися. Вже сьогодні в Україні більшість підприємств відчувають брак кадрів. І лише ефективні доводять на ринку, що мають якісні продукти, що в стані випускати їх з меншою собівартістю, аби натомість давати кращі умови для своїх споживачів.

Тобто ефективність – на порядку денному, трансформація необхідна, щоб вижити. Я настільки потужно повірив в Lean-трансформацію, що сказав собі, що зроблю це. Були скептики, були ті, хто казали, що українці не готові до нововведень, як, наприклад, японці. А я повторював: «Вірте, це спрацює!», і почав буквально жити на підприємстві, особисто впроваджуючи і адаптовуючи елементи виробничої системи «Тойота». Я розумів, що коли сам не почну це робити, не почну розуміти досконало, як це працює, то не передам цієї впевненості моїм колегам – від топ-менеджерів й до працівників виробничої ланки. Ми всі разом навчалися і трансформація відбулася!

Кажуть, що Lean – це релігія, яка здатна змінити світ. Якщо так, то хтось має повірити першим, стати в якомусь сенсі апостолом і понести цю віру далі.

 




ІНШІ НОВИНИ


ПІДПИСАТИСЬ

БАЖАЄТЕ ВІДПИСАТИСЯ?

Слідкуйте за оновленнями «Модерн-Експо»!

Ми в соцмедіа